lunes, 12 de enero de 2015

P@23 - La Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering - 5º eje de trabajo


El quinto eje del EPPOGG son la Gestión del Cambio y el Business Partnering.  ________________________________________________________________________

 Gestionar el cambio y acercarse al negocio



 
La gestión del cambio podría resumirse cómo mucha comunicación pero una comunicación planificada, organizada, preparada y por lo tanto eficaz e impactante.

El business partnering es la capacidad para compras de estar al lado del negocio y a su mismo nivel para que juntos puedan tomar decisiones relacionadas con la gestión de proveedores y que sean creadoras de valor añadido para la empresa.

Se suele decir que los compradores no saben comunicar. Es ciertamente verdad en muchos casos. Sin embargo, en otros muchos casos, más que un problema de comunicación, se trata de un problema de gestión del cambio, y de aprendizaje del business partnering es decir un problema de proceso más que de competencia.

 

1. La gestión del cambio

La gestión de cambio no solo es comunicación; es un proceso bien definido en siete etapas:

Diagnóstico y definición del punto de partida

En el primer eje del EPPOGG _ Estrategia _ se realizó una auditoría de la madurez de la función, madurez de las palancas de compras y del talento; se repasaron los logros de compras y se pidió una visión de los futuros éxitos. Se realizó un ejercicio de Voice of the Customer; entendimos las prioridades de los clientes internos y la posición del departamento a ojos de la empresa. Finalmente, se estudió cómo compras podría ayudar más en el futuro.

Por lo tanto, se puede realizar una precisa descripción del punto de partida. Se expresa la necesidad del cambio, definiendo lo que hoy no está a nivel, las insuficiencias, los problemas recurrentes, etc. Se pone  de manifiesto las insatisfacciones actuales (del equipo y del negocio) para hacer entender el trágico coste personal así como para la empresa de mantener el statu quo.


Visión de futuro o punto de llegada

Una vez identificado el punto de partida, definimos nuestro punto de llegada es decir la visión de compras. Tanto el equipo de compras cómo el negocio deben: (1) saber hacia dónde debe ir la organización; y (2) cómo se conseguirá llegar a buen puerto.

1. Definir una visión futura positiva y optimista:
· “Sexy”, atractiva y positiva.
· Alineada con la estrategia de la empresa o sus principales retos definiendo así el “valor” que compras puede y debe aportar a la organización.
· Progresiva, razonable, que siga los diferentes eslabones de madurez de la función.
· Clara. Muchas veces pensamos que la gente se resiste al cambio; la mayoría de las veces no es resistencia sino falta de claridad.
 
2. Indicar los principales pasos con las etapas clave que conseguir, fijando un plazo de ejecución para este cambio.


Mapa de Stakeholders

La evolución de la función de compras solo será posible si las personas del equipo y del negocio se sienten implicadas. Las personas reaccionan de forma distinta e imprevista a los cambios; sin embargo, se pueden poner en marcha acciones que incrementen la probabilidad de éxito.

Se aconseja realizar un mapa de los stakeholders: es una de las herramientas más poderosas que existe para cambiar de forma radical una situación aparentemente mala o bloqueada (tanto en el ámbito profesional como personal).

El concepto es el siguiente: la capacidad de influencia directa (uno mismo con sus contactos directos de primer nivel) es limitada; sin embargo, la capacidad de influencia indirecta (uno con los contactos de sus contactos directos) es casi ilimitada. Dicho de otro modo, tras un análisis detallado de la situación, uno puede influir positivamente en sus contactos directos que apoyan la visión; puede poner en marcha acciones de mejora con los contactos directos poco convencidos por el proyecto; y mejor aún, puede hacer que unos contactos de sus contactos directos influyan sobre otros contactos que no están convencidos o están bloqueando el avance del proyecto.

Se siguen 3 pasos:
1.- Identificación de los stakeholders
Se crea una primera lista de todas las personas (o grupos de personas) implicadas en el cambio o impactadas por éste. Constituirá la primera línea o los contactos directos y estarán presentes todos los principales clientes internos, y funciones de apoyo a compras (contabilidad, IT, legal, etc.).

Se seguirá creando alrededor de esta primera línea otra red aún más amplia de personas clave. Estas personas a lo mejor están menos implicadas en el cambio pero por algún motivo tienen un interés en el proyecto y una clara relación con uno o varios miembros de la primera línea. En esta segunda línea, se incluirán stakeholders tanto a nivel de la alta dirección como a nivel de personas clave de la organización con mucho poder informal.

2.- Mapping
Cada stakeholder se escribirá en un post-it de color que represente su grado de apoyo:
Patrocinador: muy convencido y con gran poder de influencia.
Apoyo: convencido y con poder limitado o medio de influencia.
Crítico: poco convencido o en contra y gran poder de influencia.
Problemático: poco convencido o en contra y con poder limitado o medio de influencia.
Neutro: sin posición definida en cuanto al proyecto y tampoco influye.

3.- Una vez clasificados los stakeholders o grupos, se conecta a cada uno de ellos con los demás para entender quién influye a quién, dibujando así un mapa.

El mapping es un ejercicio confidencial que se realiza de forma individual o con un grupo muy reducido de colaboradores de mucha confianza.

El resultado suele ser sorprendente, al tener varios patrocinadores y muchos apoyos; al ver que la gran mayoría de los críticos o problemáticos están rodeados de gente favorable al proyecto; y al descubrir conexiones de mucho poder de influencia fácilmente accionables (en especial con el apoyo de la gente de la sede en las multinacionales).

 
Identificar y comprometer a los patrocinadores y líderes del cambio

Con el mapping claro, se elabora ante todo un plan de acción para acercarse a los patrocinadores e implicarlos. Éstos, que en general hacen parte de la dirección general, influirán en los impactados y adaptadores al cambio, por lo que su papel es clave. Se buscarán también personas con menor rango dentro de la empresa pero con gran poder de influencia. Hay que tener cuidado en asegurarse de que los patrocinadores están realmente convencidos del proyecto y que se dispone de su apoyo.

Por otra parte, el paso siguiente es buscar entre los impactados por el cambio de compras los que apoyan y pueden dar ejemplo a los demás: son los líderes del cambio y merecen también mucha atención y dedicación.

Tanto los patrocinadores como los líderes del cambio deben recibir información y formación sobre el proyecto, en las que se defina claramente el mensaje que transmitir o las acciones que realizar.

 
 “Mantén a tus amigos cerca, y a tus enemigos aún más cerca”

Hay que mantener la mente fría, y seleccionar a los stakeholders críticos más destacados y, armándose de valor, no se los dejará de lado ni un segundo. Sin duda es mucho mejor saber lo que opinan y lo que hacen en todo momento, así que la regla es tan sencilla como aceptar su posición sin rechistar. Es importante tener un plan de acción para influirlos de forma indirecta haciendo intervenir a los contactos indirectos de segunda línea que se identificaron en la fase anterior.

 
Implicar y comprometer al equipo de compras

El equipo de compras es el primer motor del cambio. Requiere una gran atención y dedicación para conseguir su pleno apoyo y compromiso. Los compradores deben olvidar sus costumbres, salir de su zona de confort para entender, aceptar y apropiarse de la nueva manera de comprar.

Para ello, se les implicará en este proceso (definición o validación del diagnóstico, participación a la elaboración o aprobación de la visión, participación limitada al stakeholder mapping), se les dará la formación necesaria (no consistirá solamente en cursos sino también en afectarles misiones de trabajo especificas) se fijarán objetivos claros con reuniones semestrales de seguimiento de la performance y de las aptitudes/competencias, se crearán mecanismos sencillos de recompensa y reconocimiento, y se mantendrá una comunicación constante con el equipo.

En un mundo ideal, lo lógico sería tener un stakeholder mapping dedicado al propio equipo de compras.

No se puede realizar solo un plan de gestión del cambio del equipo de compras, lo que dejaría de lado la gestión del cambio a nivel de la organización.


Implicar y comprometer al resto de la organización

Conseguir la implicación y compromiso del negocio en cuanto a la transformación de compras pasa por aplicar una serie de acciones de comunicación y sensibilización generalmente sencillas:

1. La venta sistemática de los pasos conseguidos y de las primeras victorias. No hay que esperar a alcanzar el éxito final para comunicar; hay que venderse mientras se realiza el viaje o la transformación de compras.
2. Exposición y presentación en varios foros con la alta dirección sobre los progresos realizados.
3. Asociar progresivamente “nuevas” palabras al área (por ejemplo: valor o productividad, optimización de la cadena de suministro, gestión de la demanda, coste total de adquisición, etc.). Con el tiempo, más palabras claves habrá. Es fundamental asegurar que la empresa asimile de forma correcta cada palabra.
4. Reuniones con los clientes internos para validar los futuros planes de trabajo conjunto.
5. Presentaciones de los propios clientes internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos.
6. Distribución de un reporting que transformaremos con el tiempo en un cuadro de mando.
7. Realización periódica del VoC y de una encuesta de satisfacción de cara a los principales stakeholders.

Según sea el grado de madurez de la función y según sea el recorrido que haya que emprender, sin duda ninguna, la gestión del cambio es una de las herramientas más potentes para poder hacer crecer la función de compras.

2. Business partnering

Es cuando compras alcanza el grado de madurez de Sourcing que el director de compras debe empezar a desarrollar las capacidades de business partnering de su equipo así como revisar los indicadores clave de desempeño del departamento.


Entender la definición del business partnering y las contradicciones asociadas

Se habla mucho de business partnering y poco se hace en la práctica. Los directores de compras trabajan intensamente en mejorar las hardskills de sus equipos pero dan por hecho de que en cuanto a business partnering vale tan solo con decirlo para implementarlo.




Para un comprador, el Business Partnering significa:
• Establecer relaciones productivas y constructivas con el negocio.
• Estar orientado al servicio, que no servilismo, y conseguir que compras y el negocio estén al mismo nivel en las conversaciones. Se suele mencionar la palabra de binomio entre compras y el negocio.
• Saber manejar conversaciones delicadas.
• Entender realmente las necesidades del negocio sin constantemente pensar en la agenda de compras.
• Proteger los intereses del negocio.
Actuar como un consultor o asesor.
• Comunicar sobre las oportunidades de creación de valor o soluciones disponibles para el negocio mediante la correcta gestión y/o implicación de los proveedores.
• Ser capaz de influir sin tener real autoridad.
• Respectar algunos procesos estándares y sensatos de funcionamiento.


Y, primero, la cultura del business partnering podrá expanderse si los objetivos de compras se han ajustado. Los indicadores tradicionales de compras entran en total conflicto con el business partnering y la creación de valor. Ahorros mediante precio del año anterior o mediante baseline, tanto por ciento del gasto cursado mediante pedidos, tanto por ciento de reducción del número de proveedores, tanto por ciento del gasto de compras realizado a traves del e-sourcing (especialmente subastas), cumplimiento de las reglas de licitación, cumplimiento de las reglas de creación de proveedores, etc. enfocan al comprador hacia una gestión táctica que choca frontalmente con las intenciones y ambiciones estratégicas de compras mediante el business partnering.

Segundo, es clave para el equipo de compras entender y saber explicar la dualidad de la función:
1. Los roles de P&S, compliance, transaccional y táctico: compras siempre tendrá como misión básica gestionar el proceso y el flujo de transacciones o pedidos así como el proceso de recepción de los productos o servicios. Compras siempre deberá pactar precios y mejores condiciones económicas y de servicio con los proveedores. Neesitará aportar soluciones a las posibles incidencias de los proveedores. Finalmente, estará bajo su responsabilidad el análisis del gasto y el manejo de los demás datos relacionados para poder manejar las prioridades del departamento.

2. El rol estratégico de creación de valor en la cuenta de resultados tanto en el margen como en las ventas requiere un alto nivel de colaboración con el negocio. Compras pasa a liderar acciones, iniciativas de productividad y empieza a preguntar, retar al negocio. Significa olvidarse por completo del primer pilar básico de compras.

Entender, saber explicar y manejar esta dualidad es una tarea compleja para los propios equipos de compras. Es aun más dificil de entender y aceptar por parte del negocio que conoce y sufre de la primera faceta de compras. Por eso, en su organización, el jefe de compras intentará separar las tareas entre los cinco perfiles de compradores.

 
Elementos clave, herramientas del business partnering

Es importante formar a los compradores a algunas herramientas y trucos del business partnering:
 
Proactividad en desarrollar unas relaciones productivas:
Un business partner inicia el proceso de creación de la relación, y genera los primeros esfuerzos en demostrar el valor añadido que puede aportar.

Comunicar de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad:
El comprador debe demostrar entusiasmo, pasión, energía. En todo momento será muy razonable a la hora de valorar a su cliente y reaccionará con calma ante posibles puntos conflictivos. Su mensaje debe ser claro, preciso, y enfocado hacia su cliente. El comprador debe llegar a la reunión con datos e información debidamente organizados que demostrarán un primer nivel de conocimiento del cliente interno. Aportará también ejemplos concretos y éxitosos que animarán al cliente a escuchar y a participar más. El comprador habrá preparado a conciencia también su lista de preguntas antes de cerrar positivamente cada encuentro con los puntos acordados y los próximos pasos.




Escucha:
El comprador como business partner debe escuchar y pensar en el negocio y en cómo las decisiones o los objetivos de compras pueden impactarlo favorable o desfavorablemente. Es la capacidad de pensar en la macrofoto, en conectar diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos y buscar las posibles conexiones y oportunidades. Significa abandonar su único punto de vista de compras y meterse por completo en la piel del cliente interno. Dar este paso resulta tremendamente difícil y complicado para la gran mayoría de los compradores. Requiere un gran esfuerzo, mucha práctica y una gran capacidad de self awareness.
 
Influir sin autoridad y las monedas de cambio:
Está claro que, en muchas empresas, compras no decide y no puede imponer su visión al negocio, que será el responsable de tomar la decisión final. El business partnering pasa por influir sin autoridad.
El proceso de influencia sigue estas 6 etapas:
1. Siempre considerar al interlocutor como nuestro aliado
2. Tener claro los objetivos y prioridades
3. Diagnosticar el mundo del “otro”
4. Identificar las monedas de cambio
5. Tratar la relación
6. Dar y tomar
Entender y aplicar el proceso de influenciación sin autoridad para los equipos de compras es clave dentro del business partnering.

Conseguir acordar una visión común y crear el plan de acción correspondiente:
El business partnering trata de unir fuerzas, recursos, conocimientos, competencias para conseguir sinergias y lograr los retos identificados de cada uno. Por lo tanto, un comprador debe definir conjuntamente con el negocio una visión compartida. Si ambos equipos no van en la misma dirección de la misma manera, rápidamente aparecen problemas. A lo mejor, los motivos son diferentes, pero los objetivos y los métodos deben ser idénticos.

Conviene definir claramente las expectativas de cada uno, los roles y responsabilidades de cada parte según las respectivas competencias. Se trata de determinar y formalizar dónde compras puede ayudar y complementar a lo mejor la falta de expertise del negocio. Se deben fijar los objetivos y concretar los planes de acción correspondientes.

Son muchos los compradores que, a la hora de pactar esta visión, estos objetivos, métodos y planes de acción, temen la reacción del cliente interno; y sencillamente no lo hacen y entienden que de forma informal todo está claro y que existe un buen entendimiento. Cuando en realidad no lo hay. Al poco tiempo, las cosas no progresan, los malentendidos surgen, y toda la labor realizada no da ningún fruto. Formalizar los acuerdos conseguidos es clave dentro del proceso de business partnering y requiere valentía

 
 

En conclusión, organizar, planificar y estructurar la comunicación según un mapa de stakeholders marca una gran diferencia respecto a un proceso de comunicación tradicional. Evolucionar de una función táctica a una estratégica implica un radical cambio en el tipo de relaciones que hay que establecer con el negocio. Transformarse en business partners no es intuitivo. Los compradores necesitan formación y herramientas para poder progresar. Por lo tanto, gestión del cambio y business partnering son dos procesos clave para el éxito de la transformación de compras.



¿Cómo gestionas el cambio? ¿Cómo formas a tus equipos al business partnering? 




Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo

- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG
- Business Partnering y venta de jerséis verdes

 


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