jueves, 3 de julio de 2014

P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo


El primer eje del EPPOGG es la Estrategia.  _________________________________________________________________________________

Liderar la transformación de compras: una estrategia de compras alineada con la estrategia del negocio
 







Para cada organización, el valor que compras puede aportar tiene diferentes vertientes. Por lo tanto, como primer eje de trabajo del EPPOGG, es clave empezar con una definición precisa de este valor y por eso compras debe tener muy claras la visión, la misión y la estrategia de la compañía. Tras entender el nivel actual de madurez de compras, el responsable de compras podrá alinear la Estrategia del departamento con la estrategia competitiva de la empresa. De ahí podrá indicar claramente el viaje y camino a recorrer así cómo, las prioridades para el equipo: es la primera versión del roadmap de compras, palancas y talento.

Para realizar este alineamiento, el director de compras debe:
·  diagnosticar o auditar el departamento,

• comprender la estrategia de la empresa, las necesidades y prioridades del negocio,

• definir la visión y estrategia de compras alineada con el negocio,

• y establecer la correspondiente hoja de ruta de compras
 

1.- Auditoría de compras:
Mediante un proceso de entrevistas con el equipo y con los principales clientes internos (llamado Voice of the Customer _ VoC), el responsable de compras debe evaluar:
·  el grado de madurez del departamento:
o    No hay departamento
o    Purchasing
o    Sourcing
o    Gestión por categoría o gestión de los recursos externos
o    Integración de las cadenas de valor

·  así como las principales palancas utilizadas por los compradores:
o    Supply
o    Process
o    Demand
o    Value

   ·  finalmente, el grado de madurez de talento:
o    Compradores de Procedimiento
o    Compradores de Performance y Proyecto
o    Compradores Panel
o    Expertos en Procesos y Sistemas
Se consigue analizar estos 3 capítulos mediante 1.- un análisis del nivel actual de competencias en el equipo; 2.- recopilando los principales logros del área y 3.- investigando cuáles podrían ser los éxitos futuros de compras.
 

2.- Estrategia del negocio
Cada comprador debe conocer la estrategia de su organización e intentar entender los futuros elementos cambiantes del entorno. Conociendo la dirección, las prioridades, los objetivos, los retos, las principales métricas financieras o KPIs, los posibles cambios futuros, los productos o servicios de la empresa o de un cliente interno, compras podrá definir cuál es su rol dentro de la estrategia de la empresa, cómo desde compras se puede acompañar, aportar, y generar valor. Se podrá manejar el portafolio de categorías; se sabrá cuál es la organización de compras más apropiada, cuáles son las competencias que desarrollar y cómo medir y comunicar los resultados.

Para hacerlo, el responsable de compras:
·  Segmenta los clientes internos
No todos los clientes internos tienen el mismo valor para compras por lo cual es preciso identificar los más importantes; es decir los clientes cuyas necesidades serán clave entender mediante la VoC.
·  Procede a la VoC
o   Primer paso: leer.
      Se empieza leyendo y buscando cualquier información sobre el sector y la empresa, los productos y servicios de ésta, así como sobre los principales mercados de proveedores.
-     Mercado de clientes y principales clientes (pueden ser dos cosas distintas)
-     Sobre la empresa: los principales factores de gestión, los factores competitivos, los factores financieros, los factores técnicos, los productos y servicios de la empresa.
-     Los mercados de proveedores
Con este primer paso, el jefe de compras es capaz de establecer una matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su empresa y esbozar las cinco fuerzas de Porter. Si bien hay que entender el presente, es aún más importante poder visualizar el futuro y definir alguna tendencia.
o    Segundo paso: Ronda de preguntas mediante entrevistas
El director de compras puede empezar su ronda de preguntas mediante entrevistas con los clientes internos.  Es importante formular preguntas abiertas para saber cómo piensa realmente el entrevistado, y con la intensión de dejarle espacio a la reflexión espontánea. En esta fase, no se trata de vender ni de influenciar, sino de realmente entender el punto de partida, las necesidades y prioridades de la organización e intentar también identificar futuras tendencias
o    Tercer paso: Tarea
Durante los primeros seis meses, el responsable de compras debe intentar participar en: una visita comercial, una convención comercial, un congreso de ventas, una o varias jornadas como operario en las líneas de producción, en el almacén, etc… Todos estos eventos son fantásticas oportunidades para poder intercambiar con clientes, operarios, clientes internos, para conocer de primera mano la realidad de la empresa, para encontrar ideas de mejora para el futuro.

·        Organizar, traducir, priorizar los datos de la VoC
El responsable de compras organizará todas las notas y los datos recogidos de sus lecturas, sus entrevistas y sus tareas en 6 categorías como lo describe perfectamente Jonathan O'Brien, autor del libro “Category Management”: el RACSCI (Reglamentario, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste, Innovación) que es sin duda una de las mejores categorizaciones que existen. El RACSCI se puede usar perfectamente para definir los ejes estratégicos, así como las necesidades del negocio.

Para cada uno de estos capítulos, se deberá analizar en qué grado el departamento de compras se ha visto o se verá impactado, así como la manera en que compras puede y podrá ayudar. El reto consiste en traducir estos datos en “necesidades clave” para el negocio, llamados CTQs (Critical to Quality) o metas estratégicas para compras. Estos CTQs tendrán que ser las prioridades claras u outputs por parte del departamento, mejor aún si son indicadores medibles que, en la medida de lo posible, estarán totalmente orientados hacia el negocio. Cuanto más madura sea la función de compras, más limitaremos los indicadores orientados hacia el propio proceso del departamento. Al arrancar una función de compras es inevitable enfocarse hacia el proceso sin perder de vista nunca que el final de viaje será la creación de valor para el negocio.
 

3. Visión y estrategia
Definir y presentar la visión de un departamento o de una función es un ejercicio intelectual de síntesis complejo. Es clave conseguir la visión y la estrategia de compras antes de los cien primeros días desde la partida.
Una visión de compras puede presentarse trabajando tres puntos:
·         El punto de partida enfocado a poner de relieve las incidencias, las insatisfacciones, los errores, los fallos, unos claros ejes de mejora. Se recomienda que sea un punto de partida por lo tanto negativo, subrayando el problema real existente, creando así cierto malestar, con el fin de poder presentar la solución y pedir a continuación el apoyo al proyecto.

·         Alineamiento de la estrategia de compras: Según el actual grado de madurez de compras, que implica muy a menudo una necesaria evolución de la función y del departamento, ¿cuáles serán las principales metas para poder ayudar al negocio? ¿Cómo en función de la madurez actual y de las prioridades del negocio, compras podrá aportar valor a la empresa?

·         Visión o proposición de valor: El éxito del departamento de compras solo será posible si el equipo está motivado y comprometido. Lo será si tiene claro el viaje a realizar, es decir, si tiene claro la visión o la proposición de valor. Por otra parte, la visión es fundamental a la hora de poder vender de forma concisa y clara a cualquier cliente interno el viaje del área de compras y los beneficios esperados. Cómo los clientes internos ven inmediatamente el alineamiento con sus prioridades, se consigue también su compromiso.

 

4.       Roadmap de madurez, palancas y talento
Con el punto de partida, el alineamiento de la estrategia y la visión o proposición de valor debidamente formalizados, el director de compras puede concluir el trabajo estableciendo el correspondiente roadmap de madurez, palancas y talento. Este mapa será la guía de trabajo y desarrollo para todo el equipo de compras. Será la descripción del viaje a emprender. Indicará sin duda las prioridades del departamento. Es simplemente un arduo ejercicio de síntesis.

 

Con este roadmap definido, se concluye el primer eje de Estrategia del EPPOG. El plazo máximo será los cien primeros días. Es posible que la dirección general pueda pedir un plazo de tiempo más reducido. En mi opinión, si queremos hacerlo bien, tres meses me parece un tiempo razonable, pues no es de recibo equivocarse en esta primera fase. Al finalizar el cuarto eje de Operaciones, se procederá a un ajuste final y por supuesto, al año siguiente, y con mucho cuidado, se revisará la situación y la estrategia.

Tu estrategia de compras, la visión y la propuesta de valor del departamento están 100% alineados con el negocio?

 
 

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